Quand on dirige une entreprise, il y a rarement une seule manière raisonnable de faire les choses.
À presque chaque étape, quelqu’un peut nous expliquer ce que nous devrions faire : développer telle offre, choisir telle plateforme, publier davantage, déléguer plus tôt, recruter, automatiser, investir, ralentir ou, au contraire, accélérer. Plus l’enjeu de la décision est important, plus il semble naturel de chercher des avis extérieurs pour s’assurer que l’on ne se trompe pas.
Demander conseil n’est évidemment pas un problème. Certaines des meilleures décisions de ma vie et de mon parcours professionnel ont aussi été nourries par des conversations avec des personnes dont je respecte profondément le jugement.
En revanche, il existe une différence fondamentale entre utiliser un regard extérieur pour enrichir sa réflexion et commencer, presque sans s’en rendre compte, à lui confier notre propre capacité de décision. J’ai mis du temps à comprendre cette différence.
Pendant des années, les opinions des autres pouvaient facilement venir ajouter du doute à mes propres remises en question, qui étaient déjà nombreuses. Lorsqu’une personne exprimait une inquiétude avec suffisamment d’assurance, je pouvais commencer à la considérer comme une information objective, même lorsque rien de concret n’avait changé dans ma situation.
C’est précisément ce qui m’est arrivé récemment dans ma vie personnelle et que je raconte dans cette vidéo. Mais au-delà de l’histoire elle-même, cette expérience m’a rappelé quelque chose que je trouve tout aussi important dans l’entrepreneuriat : un avis n’est pas une donnée, et la peur de quelqu’un d’autre n’est pas nécessairement une information pertinente pour notre décision.
Un conseil n’est jamais totalement neutre
Lorsque quelqu’un nous conseille, nous aimons imaginer qu’il regarde simplement notre situation de l’extérieur et qu’il nous apporte une lecture plus objective. Dans la réalité, personne ne regarde une situation sans filtre.
Nous analysons tous les décisions des autres à travers notre histoire, notre rapport au risque, nos expériences, nos besoins de sécurité, nos ambitions et parfois nos propres regrets.
Quelqu’un qui a un besoin très fort de stabilité peut sincèrement considérer une décision entrepreneuriale risquée comme déraisonnable. Une personne pour qui le salariat représente une sécurité essentielle pourra regarder l’entrepreneuriat avec beaucoup plus d’inquiétude qu’une personne habituée depuis quinze ans aux fluctuations d’une entreprise. Ce conseil peut être parfaitement cohérent pour elle sans l’être pour toi.
Dans la vidéo, je raconte précisément cette prise de conscience à partir d’une remarque concernant les changements de pays que nous avons vécus avec nos enfants. Cette personne ne cherchait probablement pas à me déstabiliser ; elle exprimait simplement ce qu’elle considérait, elle, comme nécessaire pour offrir de la stabilité à une famille. Pourtant, quelques minutes après cette conversation, j’ai commencé à remettre en question une situation dont je ne doutais absolument pas auparavant, alors même qu’aucune nouvelle information objective n’était apparue. C’est cette nuance qui me paraît essentielle dans une prise de décision stratégique.
Quelqu’un peut nous transmettre une inquiétude sans nous transmettre une information. Et lorsque nous confondons les deux, nous commençons parfois à modifier nos décisions non pas parce que notre analyse a changé, mais parce que nous avons momentanément adopté le filtre de quelqu’un d’autre.
Dans le business aussi, nous pouvons transformer la peur des autres en information
Cette confusion apparaît constamment dans l’entrepreneuriat.
Lorsque tu présentes une idée à ton entourage et que quelqu’un te répond qu’il ne prendrait jamais ce risque, cela ne signifie pas nécessairement que le projet est trop risqué. Cela peut simplement signifier que cette personne possède une tolérance au risque différente de la tienne.
Lorsque quelqu’un t’explique qu’il serait dangereux de quitter une activité qui fonctionne, son raisonnement peut être parfaitement logique au regard de ses propres priorités, sans pour autant répondre à la question que tu essaies réellement de résoudre.
J’ai moi-même pris plusieurs décisions professionnelles qui pouvaient sembler difficilement compréhensibles vues de l’extérieur.
J’ai quitté des modèles qui généraient du chiffre d’affaires, remis en question des activités qui fonctionnaient et, plus récemment, profondément repensé la manière dont j’avais envie de travailler. J’en parle notamment dans mon reset professionnel à 43 ans, qui n’a justement pas commencé parce que mon entreprise était en difficulté, mais parce que je ne voulais plus continuer à construire de la même manière.
Vu uniquement à travers la sécurité financière, quitter quelque chose qui fonctionne peut sembler irrationnel, en revanche, vu à travers la vie que j’essayais de construire, la décision devenait beaucoup plus cohérente.
C’est pourquoi un conseil ne peut être réellement pertinent que lorsqu’il tient compte du système complet dans lequel la décision doit s’inscrire.
Les autres voient rarement l’ensemble du système
C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles je suis aujourd’hui beaucoup plus prudente avec les conseils donnés à partir d’une petite partie d’une situation.
Une personne peut voir ton chiffre d’affaires sans connaître ton niveau de fatigue, elle peut regarder ton nombre d’abonnés sans savoir si cette visibilité produit encore des résultats intéressants pour ton entreprise. Elle peut voir une activité rentable sans connaître la charge mentale qu’elle représente. Elle peut observer une décision isolée sans connaître les dix autres paramètres qui ont conduit à cette décision.
C’est exactement ce qui rend certaines recommandations, pourtant bien intentionnées, beaucoup moins pertinentes qu’elles n’en ont l’air.
Lorsque j’ai décidé de quitter Instagram, par exemple, il aurait été très facile de regarder uniquement la perte de visibilité et d’en conclure que la décision était mauvaise. Cette perte a réellement existé, tout comme son impact sur certaines opportunités et sur mon chiffre d’affaires, pourtant, ce n’était qu’une partie de l’équation.
En parallèle, j’ai retrouvé du temps, du calme, de la créativité et surtout davantage de contrôle sur la manière dont je construisais mon activité. J’ai détaillé ce bilan dans l’article consacré à mes deux années loin d’Instagram.
Si j’avais demandé : « Est-ce une bonne idée de quitter Instagram pour un business en ligne ? », la réponse aurait probablement été non.
Si la vraie question devient : « Est-ce que la manière dont j’utilise Instagram sert encore le business et la vie que je veux construire ? », la réflexion change complètement.
C’est pour cette raison que je crois qu’une décision stratégique ne peut presque jamais être évaluée correctement lorsqu’elle est sortie de son contexte.
Se remettre en question est utile jusqu’au moment où cela devient du bruit
Pendant longtemps, j’ai considéré ma capacité à me remettre facilement en question comme une qualité, et elle en est une, dans une certaine mesure.
Être capable d’analyser ses décisions, de reconnaître une erreur et de changer d’avis lorsqu’une nouvelle information apparaît est indispensable lorsque l’on dirige une entreprise. Le problème commence lorsque la remise en question devient automatique et qu’elle est déclenchée par chaque opinion extérieure.
Dans la vidéo, je raconte à quel point je peux naturellement analyser une décision pendant longtemps, revenir sur une conversation et me demander si je n’ai pas raté quelque chose. J’ai fini par comprendre qu’il fallait poser des limites à ce mécanisme, simplement parce que je me remettais déjà suffisamment en question sans avoir besoin d’ajouter toutes les peurs extérieures à ma propre réflexion.
Je trouve que cette distinction est particulièrement importante pour les entrepreneurs qui possèdent naturellement une forte capacité d’analyse.
On peut passer tellement de temps à chercher le meilleur choix que chaque avis supplémentaire crée une nouvelle branche de réflexion.
Un expert nous dit une chose, un autre défend exactement l’inverse. Un entrepreneur que nous suivons adopte une nouvelle stratégie, quelqu’un nous explique que notre idée est excellente, une autre personne nous explique qu’elle ne fonctionnerait jamais.
À force d’intégrer chaque opinion dans notre processus, nous pouvons finir avec davantage d’informations mais moins de clarté.
Le discernement consiste donc aussi à savoir quelles informations méritent réellement d’entrer dans la décision.
Tous les avis n’ont pas la même valeur
Je ne crois absolument pas que la solution consiste à ne plus demander conseil ; au contraire, je continue à solliciter certaines personnes et, selon les sujets, je peux même chercher plusieurs regards avant de prendre une décision.
Ce qui a changé, c’est que je ne traite plus tous les avis de la même manière.
Lorsque je demande un conseil aujourd’hui, trois questions me semblent particulièrement importantes : la personne possède-t-elle réellement une compréhension du sujet, connaît-elle suffisamment mon contexte pour analyser la situation et, surtout, est-elle capable de réfléchir avec moi sans simplement projeter ses propres peurs ou ses propres choix sur ma vie ?
Dans la vidéo, j’explique d’ailleurs que je ne recherche pas la même chose auprès de chaque personne. Pour certains sujets, je veux un regard extrêmement pragmatique et structuré ; pour d’autres, j’ai davantage besoin d’une lecture émotionnelle ou psychologique. Il m’arrive également de recueillir plusieurs avis avant de construire le mien.
La valeur d’un conseil ne dépend donc pas uniquement de l’intelligence ou de l’expérience de celui qui le donne. Elle dépend de son adéquation avec la question que tu poses.
Un entrepreneur peut avoir construit une entreprise remarquable et néanmoins être la mauvaise personne à qui demander comment bâtir un modèle volontairement plus petit et plus léger.
Quelqu’un peut être excellent pour développer une entreprise à très forte croissance, tout en étant incapable de t’aider à construire davantage de temps libre si son propre système repose sur une intensité de travail que tu ne souhaites pas.
C’est ce que j’entends lorsque je dis que je ne veux pas demander conseil à quelqu’un dont je ne voudrais pas de la vie. Il ne s’agit pas de juger sa vie ; il s’agit de vérifier que les résultats auxquels sa manière de penser conduit correspondent suffisamment aux résultats que je recherche moi-même.
L’expérience est souvent plus utile que la prescription
Il existe également une différence importante entre quelqu’un qui partage son expérience et quelqu’un qui décide immédiatement ce que tu devrais faire.
Lorsqu’une personne me dit : « J’ai vécu une situation comparable, voici ce qui m’est arrivé et ce que j’en ai appris », elle me transmet une information.
Je peux ensuite regarder son expérience, identifier ce qui ressemble ou non à ma situation et décider de ce que je souhaite en retenir.
À l’inverse, le fameux « tu devrais » ferme souvent beaucoup plus vite l’espace de réflexion.
Cette distinction me semble particulièrement utile dans l’univers entrepreneurial, dans lequel les recettes universelles circulent facilement.
- « Tu dois être sur Instagram. »
- « Tu dois déléguer dès que possible. »
- « Tu dois construire une équipe. »
- « Tu dois lancer une offre premium. »
- « Tu dois automatiser. »
La plupart de ces conseils peuvent être excellents dans un contexte et complètement inadaptés dans un autre.
Ce qui m’intéresse donc davantage aujourd’hui, ce n’est pas seulement la recommandation finale d’une personne, mais le raisonnement qui l’a amenée à cette conclusion.
Une bonne conversation stratégique devrait augmenter ta capacité à réfléchir, pas la remplacer.
Un bon conseiller ne décide pas à ta place
C’est probablement le point qui me paraît le plus important aujourd’hui : demander un conseil ne revient pas à déléguer la prise de décision.
Lorsque l’enjeu est important, chercher un regard extérieur peut être extrêmement précieux parce que nous possédons tous des angles morts. Nous pouvons être trop impliqués émotionnellement dans une situation, manquer d’informations ou ne plus réussir à distinguer le vrai problème parmi une multitude de symptômes.
Le rôle du regard extérieur est alors de faire apparaître ce que nous ne voyons plus, de challenger certaines hypothèses et éventuellement de proposer d’autres scénarios.
Mais la décision reste celle de la personne qui devra vivre avec ses conséquences.
C’est aussi la logique qui guide aujourd’hui mon travail en conseil stratégique. The Reset, par exemple, n’a pas été conçu pour dire à quelqu’un ce qu’il doit faire de son business ou de sa vie. La séance sert à analyser le système, identifier les véritables enjeux, confronter les hypothèses et construire différents scénarios afin que la décision puisse être prise avec davantage de recul.
Je trouve cette distinction fondamentale, un conseiller stratégique ne devrait pas confisquer ton jugement, il devrait l’affiner.
Faire confiance à son jugement ne signifie pas décider uniquement à l’intuition
À l’inverse, refuser de déléguer ses décisions ne signifie pas considérer que notre première intuition est forcément juste.
On pourrait facilement tomber dans l’excès opposé et transformer la confiance en soi en certitude permanente or, ce n’est pas ce que je défends.
Dans la vidéo, la remarque concernant mes enfants m’a réellement amenée à réfléchir. Après cette conversation, j’en ai parlé avec mon mari, j’ai observé notre réalité et je me suis reposé la question. Ce processus m’a finalement permis de valider une nouvelle fois notre décision.
C’est précisément ce que devrait produire une remise en question saine. Elle nous pousse à revenir aux faits :
- Qu’est-ce qui a réellement changé ?
- Quelles informations nouvelles possédons-nous ?
- Qu’observons-nous concrètement ?
- Nos hypothèses sont-elles encore valables ?
Autrement dit, la confiance dans son jugement ne consiste pas à penser que l’on ne se trompera jamais. Elle consiste à se faire suffisamment confiance pour analyser, vérifier, décider et, si nécessaire, corriger ensuite sa trajectoire. C’est aussi une compétence de dirigeant.
Dans cet article sur les habitudes de CEO, j’évoquais déjà l’importance d’une vision à long terme, de la clarté et de la capacité à analyser son marché tout en faisant confiance à son intuition pour agir stratégiquement.
Avec le temps, je crois que cette capacité devient encore plus importante, parce que plus une entreprise évolue, moins les décisions importantes peuvent être résolues par une simple méthode.
Les grandes décisions nécessitent rarement l’approbation de tout le monde
Lorsque je regarde les décisions qui ont le plus changé ma trajectoire, beaucoup auraient pu être abandonnées si j’avais attendu qu’elles paraissent raisonnables à toutes les personnes autour de moi : devenir entrepreneure, quitter certaines activités, vivre dans différents pays, changer profondément mon modèle professionnel, commencer réellement YouTube.
Certaines décisions ont été bonnes, d’autres moins, et j’ai aussi pris au cours de mon parcours une décision entrepreneuriale que je regrette profondément. Je raconte d’ailleurs cette dernière dans Les décisions qui ont changé ma vie : celles que je referais… et celle que je regrette.
Mais lorsque je regarde l’ensemble du parcours, je constate quelque chose d’assez simple : si j’avais eu besoin que toutes les personnes autour de moi valident mes décisions avant de les prendre, une grande partie de ma vie actuelle n’existerait probablement pas.
Cela ne signifie évidemment pas qu’aller à contre-courant est automatiquement courageux ou intelligent. Parfois, tout le monde nous met en garde parce que notre décision est effectivement mauvaise.
La question n’est donc pas de faire systématiquement l’inverse de ce que pensent les autres.
Elle consiste plutôt à savoir pourquoi nous décidons.
- Est-ce parce que l’analyse nous semble solide ?
- Parce que cette décision correspond à notre vision ?
- Parce que nous avons intégré les risques et que nous sommes prêts à les assumer ?
- Ou est-ce simplement parce que quelqu’un d’autre paraît tellement certain de lui que nous avons cessé de réfléchir ?
Une bonne décision reste celle que tu peux assumer
J’ai fini par accepter quelque chose qui peut sembler inconfortable : prendre ses propres décisions implique aussi d’accepter la possibilité de se tromper.
On aimerait parfois trouver une personne suffisamment expérimentée, une méthode suffisamment fiable ou suffisamment de données pour supprimer complètement ce risque mais cette garantie n’existe pas.
Même une excellente décision prise avec les meilleures informations disponibles peut produire un résultat différent de celui que nous avions imaginé et paradoxalement, cette réalité me donne aujourd’hui davantage de liberté.
Je préfère parfois prendre une décision que j’ai réellement analysée et découvrir ensuite que je me suis trompée, plutôt que de vivre avec les conséquences d’une décision prise uniquement parce qu’une autre personne m’avait convaincue qu’elle savait mieux que moi ce qu’il fallait faire.
Dans le premier cas, je peux regarder l’erreur, comprendre ce qui n’a pas fonctionné et intégrer l’apprentissage dans mes décisions suivantes. Dans le second, je risque surtout de me demander pourquoi j’ai laissé quelqu’un d’autre décider à ma place.
C’est peut-être cela, finalement, la maturité entrepreneuriale : ne plus chercher la décision qui nous garantit de ne jamais nous tromper, mais développer suffisamment de discernement pour choisir consciemment, suffisamment d’humilité pour réévaluer notre choix lorsque les faits changent et suffisamment de confiance pour ne pas abandonner notre propre jugement à chaque opinion extérieure parce qu’un business finit toujours par refléter les décisions de la personne qui le dirige.
Et si toutes ces décisions sont prises pour répondre aux attentes, aux peurs ou aux modèles des autres, on peut construire une entreprise parfaitement fonctionnelle et découvrir malgré tout qu’elle ne nous ressemble plus.
C’est aussi pour cette raison que je reviens aujourd’hui si souvent à la même question : est-ce que cette décision sert réellement le business et la vie que je suis en train de construire ?
Lorsque la réponse devient difficile à trouver parce que plusieurs enjeux se mélangent, un regard extérieur peut être utile. Mais ce regard devrait toujours rester ce qu’il est : une ressource supplémentaire pour penser, jamais quelqu’un à qui remettre les clés de la décision.
Si tu traverses précisément une période de ce type, The Reset est ma consultation stratégique conçue pour prendre du recul sur une décision importante, remettre à plat les différents paramètres et confronter tes hypothèses avant de décider de la suite. L’objectif n’est pas de te dire quoi faire, mais de t’aider à voir suffisamment clairement ton système pour que ta décision redevienne réellement la tienne.